Die eigentliche Aufgabe eines „business leaders“ ist die Durchführung von Veränderungen – aber wie? von Jens Krause
Jeder Mensch der heutigen Zeit erlebt in verschiedenen Lebensbereichen in immer kürzeren Zeitabstände Veränderungen. Die Veränderungen und die in Wechselwirkung stehende Beschleunigung des Lebens treffen bzw. sind Urheber auch insbesondere die Wirtschaft.
Die immense Zunahme von Mengeneinheiten oder „Erlebnissen bzw. Geschehnissen“ pro Zeiteinheit betreffen
- Produktion
- Kommunikation
- Transport
- Wissen/Informationen und
- soziale und politische Handlungen.
Der Soziologe Rosa Hartmut spricht in diesem Zusammenhang von einer Zeit-Raum-Kompression.[1] Die Gegenwart schrumpft durch die Abnahme der zur Verfügung stehenden Zeitdauer. Mit der Abnahme von Zeit und Raumdistanz erhöht sich der Druck, dem Tempo standzuhalten und den daraus resultierenden Schwierigkeiten der Steuerung und fundierten Entscheidungsfindung in der Unternehmensführung.
Die Unternehmen der Wirtschaft sind aber nicht allein Opfer, sondern ebenfalls Verursacher der auf allen Lebensebenen stattfindenden Akzeleration. Technologische Entwicklungen, steigende Konkurrenz und Markterschließungen sind einige wechselwirkende Elemente der Beschleunigung.
Hier geht es aber nicht um die Bewertung des Lebenstempos. Es gibt auch andere Trendbewegungen, die das Wirtschaften verändern bzw. bereits verändert haben:
Der reine Mengenkonsum wird ersetzt durch qualitativ hochwertigen und nachhaltigen Konsum. Autokratische, hierarchische Strukturen machen Platz für mehr kooperative und selbstverantwortliche Organisationsmodelle.
Die alten Paradigmen der Unternehmen, z. B. die Organisation als Maschine anzusehen oder Effektivität und Effizienzsteigerungen in den Abläufen durch szientifischen Taylorismus zu bewerkstelligen, reichen zur Bewältigung der Herausforderungen und den Ansprüchen von Belegschaft, Gesellschaft und Politik und anderen Stakeholdern nicht mehr aus.
Das scheinbare Paradox eines Unternehmens, stabil und doch zugleich dynamisch zu sein, ist der Maßstab und Erfolgsrezept heutiger Unternehmen: Agilität.
Was zeichnet eine agile Organisation aus?
Es ist ein ausgesuchtes Netzwerk von Teams mit einer people-centred Kultur.
Die moderne Führungskraft stiftet „small teams of people with complementary skills committed to a common purpose, business goals and ways of working together.”[2]
Die Unternehmensberatung McKinsey bestätigt, dass ¾ von Unternehmen in einer Befragung angeben, organisatorische Agilität ein Top-Thema ist oder wenigstens auf Platz drei der Prioritätenliste steht.[3]
Neben höheren Umsatz, geringeren Kosten, eine vielfach höher engagierte Mitarbeiterschaft, schafft es eine agile Organisation, besonders unter Druck, stabil und flexibel sich im Marktgeschehen zu behaupten und Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
Wie schafft es nun eine Organisation und deren Führungsmannschaft, agil zu werden?
Agil, um auf alle Veränderungen angemessen reagieren zu können und agil, um Änderungen bei sich und auf dem Markt wettbewerbstauglich zu initiieren?
Beginnen wir mit Bedingung, die abgeschafft bzw. minimiert werden sollten:
1) alte Denk- und Handlungsweisen abzustellen
Dies sind u.a.:
- Mikromanagement
- Top-Down-Hirachie
- Verantwortung gebündelt in oberster Instanz
- Funktionen-/Siloorganisationen
Die nächsten Elemente sind als Rahmenwerk von der Führungsmannschaft einzurichten:
2) Zielrichtung und Zweck:
- volle transparente Ziel- und Zweckrichtung der Organisation und
- Herunterbrechen von untergeordneten Zielen, die sich in Aufgaben überführen lassen und
auch angenommen werden (Wahlfreiheit).
3) Organisationsstruktur:
- Gründung kleiner Teams (3-9 Personen) oder Netzwerk (bis zu 16 Teams), die jeweils
untergeordnete Ziele bzw. Aufgaben angehen
- Teams arbeiten selbstorganisiert
- keine Hierarchie, nur Rollen
- Eigen-Verantwortung der Teams
- interdisziplinär Personen/Teams
- Entrepreneur-Werten verschrieben: Mut, Fokus, Offenheit, Respekt und
Selbstverpflichtung.
4) Prozesse und Kommunikation:
- iteratives Planen und Arbeiten in kurzen Zeitabschnitten,
- festgelegte Regeln der Zusammenarbeit und Kommunikation,
- absolute Transparenz über Ziel, Aufgabe, Arbeitsstand, Arbeitsfortschritt und nötige
Arbeits-Anpassung,
- Regelmäßiges Einbinden von Stakeholdern (z.B. Kunden).
Werden diese vier Elemente umgesetzt, ist die Basis einer agilen Organisation gelegt.
[1] Hartmut, Rosa: Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne. Frankfurt a. Main: Suhrkamp, 2005. 1. Auflage.
S. 79[2] Whitmore, John: Coaching for Performance. London, Boston: Brealey Publishing, 2009. S.134[3] McKinsey: Organization. The five trademarks of agile organizations. March 2018, S. 7